颬颬前進中：好生活指南

大家好，我是颬。
今天要和大家介紹的《高績效主管帶人術》是我看過管理書中，最有實戰價值，堪稱手把手教學的一本!如果未來有機會當主管的話，我可能會特別買來當作日常參考手冊!極力推薦!
除了新官上任的工作說明，日常督考、指導之外，我覺得特別有趣(但只能想像，畢竟公部門沒有像私人企業這麼彈性)的就是績效考核制度，有機會當主管，在考核部分一定要能夠在現有的爛制度之外，自己建立一套能夠讓同仁有建設性回饋的方法。

這本書將主管的管理週期明確地區分為三個階段，並依照各個階段分為非常明確的步驟及要點於各章小節，讀來非常暢快，架構清楚好理解，也有許多實例說明。
-期初:上任前的心態建立(工作職掌、工作關係人、年度目標及工作分配)為何而戰。
-期中:日常管理，遇到問題如何拆解及制定決策，與部屬、跨部門的溝通。如何指導工作及培育下屬。
-期末:評核。

一、新官上任的準備

(一)心態

1.成為主管:如何做→如何規劃、帶領、教學，莫忘初衷（永遠記得自己想成為誰）。
*作者自己想成為的主管：就事論事，與同仁一起討論工作方向與內容，授權及支持，若有問題可隨時反映。關心工作之餘的生活，謙虛。能夠帶給同仁收穫。
2.狀況共有，即時回報。可以解決的，就依照基彥與權限給予指導馬上行動，不能解決的，就尋找資源及協助。隨時報告進度，說明困難及提出解決方案，請示最終解決方式，建議與主管的信任。
3.應變能力:累積重大異常經驗的處理，以及面對計畫變化中，如何轉念正面積極(固執轉為圓融、軟弱轉為堅強、與狀況共存，融入環境、工作、企業)。

(二)了解工作職掌及內容

1. 未來到任，如何帶領部門?
先了解目前工作內容，以及目前運作狀態，弄清楚執行過的專案，再確認未來要維持、改善、改變的項目是什麼。

2. 了解組織圖，了解重要關係人及資源層級。
3. 請教工作內容、範圍、權責，以及對職務所需應對的系統、工具、流程。
*可以問上層主管、資深同仁。工作有哪些類別?有哪些定期的事情?頻率?不定期的工作?那些溝通對象?那些方式?有哪些工具?有沒有一定要具備的能力、特質及相關經驗~

4. 了解工作目標與部門狀態:
可以在面試的時候就問，有沒有工作目標及kpi？這樣就能知道這個職務的重點工作，配合團隊狀態，以及跨部門狀態，就可以知道大概要採取什麼工作安排及溝通對策。
5. 掌握工作流程、方法及眉角
6. 熟知企業文化及組織潛規則

(三)認識工作關係人

那些人會出現在工作中，個別有哪些影響力，為了讓工作順利完成，這些人的期望以及特質以及互動模式有哪些?了解有哪些可能的溝通障礙。
排序影響力運用80/20法則溝通管理。

(四)建立團隊的管理週期:作夥動

[作:了解工作職掌、內容及目標]

-可以請教主管對自己晉升的期望，請教管理上特別需要注意的事項，以及跨部門應對技巧。請教內部人員個別狀況及管理心得。
-閱讀工作資料與檔案，了解過去流程及處理方式、正在進行的進度。

[夥:了解夥伴性格、能力及對工作的期望]

-個別訪談部門同仁，了解目前工作及適應狀況，以及未來期許，拜訪資深同仁請教工作流程，以及應注意事項。了解彼此同仁觀察及相處心得。

[動:展開工作規畫及後續的任務行動]

-根據工作職掌、目標及同仁能力設定目標即分派工作。
-彙總自己對工作、管理，以及未來部門管理期望，在部門會議中向主管及同仁宣布。

[設定學習目標]
列出學習項目、安排一個月學習計畫，要能針對第一個月的觀察學習，提出心得、感受，以及對未來管理作為的計畫。讓高層了解企圖心。

[準備進入管理週期]
-期初:設定目標與工作計畫展開。
-期中:工作執行與調整
-期末:績效評核與發展

二、目標設定與任務交辦

(一)目標執行常見障礙:要做啥、如何作、為何要作
1.目標不夠具體
2.目標無法量化
3.沒有被告知輕重緩急(重要性及期限)→要讓主管知在日常管理中知道部屬是否花對的時間在對的事情。
4.主管沒有善盡告知與確認的動作

(二)工作目標的來源(記得定期限)>訂完就可以在日常管理中確認部屬的時間配比
1.企業年度經營目標:財務、顧客、流程、學習發展四個構面達到企業短中長期目標。讓各部門共同知道為何而戰及彼此績效關聯性。
2.改善與創新的專案:內部流程創新及改善缺失，包含人力、設備、流程、方法。
3.主管交辦事項:提升專業工作能力、增加處理事務經驗、培育更高層次的能力。
4.工作職掌範圍內的例行性工作改善專案。

[挑戰性的目標]
完成挑戰性目標可以獲得什麼?
有形的薪酬、獎金、職位及無形的鼓勵、成就、發展。

1.制度的激勵:獎酬、績效管理制度，讓部屬遇見成功的果實
2.主管的激勵:日常的肯定讚美、工作內容豐富化、未來職涯發展的安排(了解培育重點)
3.員工的自我激勵:共同討論工作能力與期待

(三)合理的任務交辦

1.以能力為考量的任務交辦:
-遠超工作需求:高重要、高急迫。
-超出/符合工作需求:重要又急迫的工作，歷練難度培養未來能力。
-低於工作需求:一般性工作，培育工作基本能力。
-遠低於工作需求:不重要又不急迫，並請遠超工作需求的人給予能力指導，搭配輔導監控，使其能力回到水準。

2.依照經驗、潛力、特質、需求考量。
3.讓每個部屬表明其意願，而後選擇交辦。

三、計畫展開與日常管理

(一)  展開工作要領:目標(列工作)、排程(排順序)、需要的資源預算時間及風險(定資源、估風險)、改善及效益(落實執行)
_階段性的工作展開:分析、規劃、執行、驗收
_功能性的工作展開:不同分工部門:相同類型的工作內容依照流程分工。

(二)  排列優先順序:
有無處理過經驗(先作有經驗的，保留時間處理沒有經驗的)、處理的難度(現有工作能力能否完成、現有的權限能否決定)、可能花費時間、重要急迫順序
*工作延遲的原因:工作交辦要先溝通重要性及排序、狀況共有、鼓勵反映。

(三)  盤點可用資源:一切可動用的力量
1. 誰來作:需要跨部門、多少預算、人力
2. 如何作:過往經驗、透過理論與工具(人、機、料、法、環)、諮詢

(四)  評估風險對策

盤點風險>因應措施

[應對法則]
1. 迴避:採取主動積極作為避免發生
2. 轉嫁:轉包外部專業技術團隊
3. 減輕:透過方法與工具降低風險

(五)  落實工作計畫
列出所有工作要項>設定預計執行天數>設定工作執行時間>繪製工作甘特圖(完成日往前推算，盡可能在所規劃的時間內完成)

(六)  日常管理

1.計畫沒有進行後續跟催及調整FAST法則:

-工作要經常性討論:彈性調整工作順序、適當資源分配、即時反饋指導
-大膽授權讓夥伴設定目標並執行:讓部屬發揮能力、激發潛力、過程充實、成就感、價值感。
-指令要明確:SMART
-目標與執行要公開透明:資訊共有、問題共有、資源共有、成果共有。可使用看板管理，將工作項目與目前進度呈現。

2.計畫變更頻繁

-敏捷式管理，重點是保持靈活身段。培養正向積極態度，發現問題先想可以怎麼作。
-與工作關係人保持良好溝通:資訊共有、狀況共有、成果共有，在發生變化當下，取得各方意見整合，作為後續決策參考。特別是上級主管進行工作狀況會報，以利了解進度，即時決策。
-定期工作進度報告:敏捷工作模式強調階段性交付，每個階段都要進行溝通確認。包含:任務內容、狀況說明、採取行動、結果後續。

3.主管搞不清楚狀況，或很堅持自己的想法以致無法進行下一步

-主管有主見:表達專業想法，但主管仍堅持，就採用主管的方式進行，讓他看到成果，未來就有改善空間。
-主管沒有想法:提出三個版本，說明利弊，讓主管有所選擇。
-主管有想法不願說:提出三個版本讓主管推翻，然後讓主管告知明確想法。

四、問題分析與工作改善

(一) 問題分析的邏輯思維:

1.問題發生的時機:
-現況與目標落差太大
-進度無法如期完成
-無法控制或維持

2.問題解決無效的現象:

-問題定義不明確
-無憑無據先入為主
-個人解決問題的習慣
-沒有確定有效的流程與步驟
-沒有清楚的改善目標跟行動計畫
-意見上沒有辦法有效整合
-忽略追蹤改善的成效與後續發展

(二)  狀況分析:釐清發生狀況

1.問題該怎麼描述:
-Why為什麼?理由?原因?
-What作什麼?什麼事情出現問題?
-When什麼時候發生?發生時機?
-Where在什麼地方發生?地點與位置?
-Who是誰?與誰有關?對象與執行者?
-How如何發生?發生刑事?
-How many發生次數、數量或程度?

2.找出問題的影響性>讓主管知道這個問題是否重要

影響的面向:人、流程、組織

3.問題的可控程度>解決問題的難易程度

完全可控>部分可控>完全不可控

4.狀況分析後的處理原則:
-影響度高，有參考經驗可解決>立刻決策執行
-影響度高，沒有參考經驗>在可控部份解決，不可空的部分尋求裁示。

(三)  問題分析:找到根本原因

-5個為什麼:問到最終原因為止。
-問題型魚骨圖

(四)  決策分析:評估可行對策

1. 找到原因類型之後(對照五個為什麼、問題型魚骨圖)，分析當下可以做的事情(解決)，以及未來如何做得更好(預防)

2. 選擇決策執行的優先順序:綜合評估時效、可行性、成效性、成本性。

3. 決策分析應用-情有可援:
-情:現在發生什麼情形?狀況描述+影響性分析+可控程度分析
-有:有哪些可能原因造成?5why,魚骨圖分析
-可:可行對策?
-援:非自己權限可為，需要請求支援

五、主管的職場溝通藝術

(一)  職場工作關係建立:個、位、好

設計思考:以人為設計出發，運用同理心，站在使用者及各個關係人角度發掘需求、需要、痛點，以此為基礎，思考貼近使用者的作法。鼓勵及早發現問題，及早面對失敗，並作對應修正。

(二)  個:了解彼此個性

了解員工是支配型(動作快、理性、關注成果、喜歡主導、樂於接受挑戰、偏好直接、果斷、自信、較急躁)、影響型(節奏快、感性、喜歡影響力、社會認同、善交際、衝動、缺乏堅持)、謹慎型(喜歡聽從明確指令、善於分析、挑踢、理性、講求數據)、穩定型(穩健、感性、耐心、喜歡真誠讚賞)

(三)  位:換位思考同理心

1.了解關係人的工作期望與需求:拜碼頭，了解平常合作方式、注意事項、未來需求。
2. 透過使用者故事了解工作關係人的需求與期望。作為A(單位職稱)，我希望可以B(期待需求)，如此可達到C的好處(痛點或效益)。
3. 職場性格

(四)  好:良好的溝通技巧

1. 傾聽、同理、回應:耳朵、十目、一心

[傾聽]
-請問…對嗎?
-所以你的意思是
-關於..可否多說一點

[同理]
-從你的話裡，我覺得好…因為…
-你說你那時候…我相信你一錠很…

[回應]建立共識
-針對我們有共識的…你覺得如何?
-針對我們共同的癥結…你同意嗎?
-我們可以互相調整的地方是…有沒有其他想法?

[職場溝通三明治]
-美:讚美肯定
-問:釐清問題找癥結，使用what(是什麼原因)而非why(為什麼，個人的)
-必:避免情緒衝突、就事論事(總結問題)/我們是個團隊，要有話直說發表自己的看法。遇到任何狀況，都要和其他人說明討論，在同一個狀況當中，能夠知道怎處理，有哪些資源可以共用。
-答:答謝支持，感謝彼此對焦，願意共同合作

六、部屬培育與工作指導:主管要當好教練，針對知識(應該要知道的原理概念及標準)、特質(必須具備的)技巧(應該要會作的技巧及訣竅)、態度(動機及意願表現)、經驗(最好能擁有的)。

(一)  工作能力盤點
1. 部屬工作態度、能力、方法好壞，對部門績效與價值有很大影響，所以要全力協助部屬學習、成長，致力提升他們工作上所需的必要能力。
2. 指導時機
-新人到任:對不熟悉的工作項目、環境以及本身應注意的事項指導，也要定期關心新進人員了解工作狀況
-工作擴大化:輪調或負擔更多工作時，要先會談，說明工作調整及未來期許，對可能面臨的狀況工作指導，提供部屬認知及心理準備。
-工作進度出現狀況:一起釐清原因、對策，觀察部屬反應及處理方式。
-部屬能力不足:指導正確觀念、操作方式、提醒注意事項、確認學習效果。
-部屬考核後:績效出乎預期，協助升遷、輪調或是工作豐富化，使其在不同高度與廣度領域發展；針對績效達標部屬，給予工作擴大化、專業能力提升，使其挑戰目標；績效低於預期部屬，了解原因給予輔導、重新分配工作、加強培訓。

3. 能力X意願=工作績效
-將才型(人財):能力高、意願高:授權、給予空間、噓寒問暖
-英才型(人才):能力高、意願低:了解心理狀態及需求，規範約束、曉以大義、授權給與空間，但必須定期回報狀況。
-忠臣型(人材):能力低、意願高→給予SOP培訓，在職訓練、明確指令，透過工作輔導培養成為將才型員工。
-問題型(人裁):能力低、意願低→了解問題，密切追蹤改善、貫徹原則。

4. 部屬能力培育的方式
-在職訓練:工作能力的培養
-自我發展:個人有關能力的開發，例如語言能力、電腦操作等。
-派外訓練:至特定場所或機構參加學習。

5. 制定部屬培育計畫表
分為人事部門專辦的培訓、部門內部的培訓、外派培訓及無須培訓。

(二)  工作知識萃取

-來源:SOP作業程序書、職務說明書、默會知識(需要問主管及資深人員)
-萃取方式:What(有哪些流程及步驟),how(工具、動作、細節),why(理由，最重要的眉角)

(三)  工作指導實施(搭配三明治法則)

1. 指導前準備:約定時間、安排地點、準備事實記錄(了解指導用意)、準備教材、材料器具
2. 指導四步驟:分段說明+確認→分段示範(作給他看)+確認→分段操作(陪他作+確認→分段驗收(讓他作)+確認

七、團隊領導與共識建立
(一)  管理(管控與整理/執行)與領導(特質與影響力/引導)的意涵
(二)  職場五大需求:生理、安全、社交、自尊(在不同情境下有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主；有的位、威信、受尊重信賴及高度評價)、自我實現(努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物，工作授權，從事內部創業作自己想做的事，或是晉升到更高的職位)
(三)  情境領導四類型:關注部屬要什麼，而不是領導者想給什麼
1. 指導型領導(能力意願都不行):強調目標達成，較為強勢監督、控制來指示部屬行動，由領導者決定為主。→針對問題型員工，我說(低支持)，我決定(高指示)，給予部屬最後改善機會。
2. 理解型領導(能力不行):參考人與工作兩個層面，兼顧效率與效果，共享資訊與討論後，由領導者整合出共同進行的活動。→針對忠臣型員工，我們討論(意願ok高支持)，我決定(能力不ok，高指示)，給予部屬信心與保護。
3. 溫情型領導(意願不行):重視與部屬的關係，致力維持好氣氛，會邀請部屬參與決策，並以團體決策為執行依據。→針對英才型員工，我們討論(意願不ok高支持)，你決定(能力Ok，低指示)，讓部屬心情得到尊重提高意願與信心。
4. 委任型領導(能力意願都很行):都由部屬決定，每個動作都沒有具體指示與控制，完全授權。→針對將才型員工，你決定(意願ok)，我信任你(能力ok)，給予發揮空間。共識→默契→成事。授權歷練。

八、績效管理與員工發展
(一)  績效評核常見問題
1. 績效評核不是績效管理，績效管理是一個循環，要注意實現的過程，尤其日常管理中藥作到經常性溝通、績效輔導及執行過程監控。
2. 評核指標一成不變:不同季度、不同部門的指標應該要不一樣。配合績效目標調整。
3. 主管績效評核的主觀太強:缺乏相應的績效紀錄。
4. 主管沒有針對評核結果給與部屬回饋:要讓部屬知道主管那些滿意，那些要求改進。重點在績效改進及績效面談，然後再根據此作工作調整、能力培訓及輔導。

(二)  績效管理的定義與流程:
1. 要有目標與衡量指標，作為評核依據。最好讓部屬一起訂設定，讓他們有參與感及有意識達成自已的利益。
2. 日常及進度管理，共同排除狀況、給予支援。
3. 期末評核與員工發展:掌握教練看見自己的成長與進步，二是軟化評核的尖銳，了解其意義所在。

(三)  績效評核方法與要點:
1. 避免偏見:留意光環效應、近因效應、集中趨勢、基本歸因錯誤。
2. 績效評核過程:
-確認評核指標:工作目標項目、行為指標項目。
-確認評核基準:遠超、超過、符合、低於、遠低。
-績效評核方式:360%、複評機制…

九、建立屬於自己的領導風格

好的主管定義:工作專業、能夠解決問題達成目標，為人處事上，勇於承擔、協助溝通、情緒管理。溝通層面上，心理要想團隊及部門的利益，溝通才能當責。最好讓部屬學會所有工作能力，就會更輕鬆!
-望(觀察自己及各部門的主管怎麼思考怎麼作)
-聞(看看業界其他人怎麼作)
-問(想一想自己想要成為怎麼樣的主管)
-切(落實執行成為自己想成為的人)

以上就是【高績效主管帶人術】書摘，希望淺顯明白讓讀者如你一目了然～
請跟著颬颬一起前進，讓我們邁向好生活吧！